sábado, 1 de diciembre de 2007

El liderazgo creativo en la toma de decisiones

1.- LIDERAZGO CREATIVO.
Un líder es una persona cuya solidez intelectual le permite granjearse el respeto y la habilidad de sus dirigidos. Además posee habilidades para coordinar y aunar el esfuerzo de equipos humanos. No obstante rescatar esta última idea es vital, dado que hoy las organizaciones respiran y transpiran resultados, suele perderse de vista que estas fundamentalmente son redes sociales, formadas y dirigidas por personas, por lo cual las principales habilidades para ser líder, son las de interacción humana.
Al hablar de liderazgo creativo, no nos referimos a una cubierta externa, o a un rol que se juega en un escenario. En muchas ocasiones se habla del liderazgo como si se fuera un atributo que pudiera separarse de la persona como un todo.
El liderazgo creativo implica esencialmente, ser capaz de liderar la propia vida. Para ello no basta con estudiar, como si se tratara del contenido de un curso, cuáles son los atributos del líder creativo o aprender una serie de estrategias de motivación. Se requiere en cambio emprender una travesía hacia el interior de uno mismo antes de poder orientar a otros en la búsqueda de visiones promisorias.
Un punto de partida consiste en alcanzar un nivel de autoconciencia sobre los propios talentos y sombras para orientar la expresión de uno mismo con una clara dirección del propósito que se persigue.
A partir del liderazgo del sí mismo, con base en la autoconciencia, el individuo puede desarrollar la capacidad para liderar a otros, estableciendo condiciones para generar sinergia y para promover la flexibilidad.
El lider creativo
El líder creativo es alguien capaz de hacer que las cosas sucedan en su vida personal o profesional, y tiene la habilidad de influir en otros para que quieran actuar en dirección a una visión que les resulta deseable y alcanzable con base en los talentos y el compromiso de todos.
Características de un líder creativo:
Desafía los procesos
Inspira una visión compartida
Faculta a otros
Modela con el ejemplo y
Despierta pasión y entusiasmo en el trabajo

Cada uno de estos atributos involucra al líder en una serie de actividades que desarrolla en la vida cotidiana de la organización, de tal manera que logra fortalecer en sus colaboradores una serie de conductas y actitudes propicias para la creatividad.
Desafiar los procesos implica buscar continuamente oportunidades para crecer, cambiar, innovar y mejorar. El líder creativo es capaz de experimentar, tomar riesgos y aprender de los errores.
El líder creativo construye, con la colaboración de los miembros de su equipo, una visión común de un futuro promisorio, apelando a sus valores, intereses, deseos y sueños. Establece las condiciones para que todos tengan la voluntad para invertir sus talentos y esfuerzo para lograr dicha visión ya que les resulta atractiva, retadora y les demanda su aportación creativa.
La capacidad para facultar a otros es un atributo importante que el líder creativo pone en la práctica a través de promover metas cooperativas y construyendo sobre una base de confianza. Facultar implica no sólo delegar, sino liberar el potencial de cada uno de los colaboradores; facultar implica fortalecer a los individuos, compartiendo información y ampliando su poder de decisión y su visibilidad.
Modela con el ejemplo comportándose de manera consistente con sus valores expresados. Actúa de acuerdo con lo dicho. Es capaz de establecer una conexión entre su interior y el ambiente externo.
Como parte de sus actividades, el líder planea y establece las condiciones para que se den pequeñas victorias que promuevan un progreso consistente que construya el compromiso. Despertar pasión y entusiasmo en el trabajo, reconociendo las contribuciones individuales para el éxito de cada proyecto y celebrando los logros del equipo en forma permanente.
Responsabilidades del Líder creativo
En las organizaciones en donde se ha reconocido el valor de la creatividad y de la innovación el líder tiene entre otros, los siguientes retos:
Promover la innovación en todas las tareas.
Desencadenar los talentos potenciales de cada uno de los colaboradores.
Administrar el cambio en lugar de sólo reaccionar ante él.
Generar condiciones para retener a los individuos con los mejores talentos.
Favorecer una fuerza de trabajo cargada de energía y comprometida.
Alinear el desarrollo personal de cada individuo y sus talentos y capacidades con un desempeño altamente competitivo de la empresa.
Generar un sentido de urgencia para facilitar actitudes positivas hacia el cambio.
Mejorar la calidad.
2.- TECNICAS PARA FAVORECER LA CREATIVIDAD

La creatividad se puede enseñar. “Con frecuencia, los pensamientos creativos son el fruto de amplios esfuerzos y se disponen de varia técnicas para fomentar estas clases de pensamientos, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas técnicas centran su atención en las acciones reciprocas del grupo; otras en las acciones individuales. Como ejemplo de las diversas técnicas, dos muy utilizadas son la tormenta de ideas y la sinectica.

La Tormenta de Ideas : Alex F. Osborn, quien ha sido llamado “El padre de la tormenta de ideas” ha desarrollado una de las técnicas mas conocidas para aumentar la creatividad. El propósito de este enfoque es mejorar la solución de problemas encontrando soluciones nuevas e inusuales.
Ø Nunca se critican las ideas.
Ø Mientras mas radicales sean las ideas mejor
Ø Se insiste en la cantidad de producción de ideas
Ø Se estimula la mejoría de las ideas por otros.
Fases del “ La tormenta de ideas (Brainstorming)”
1. Al menos con un día de antelación, el director comunica por escrito a los participantes el problema que van a trabajar.
2. El director explica los principios del método y manifiesta la necesidad de que se sigan, insistiendo en el aplazamiento de críticas.
3. Precalentamiento. Conviene empezar la sesión con una ambientación de 10 minutos donde los miembros aportarán ideas a un problema sencillo y no comprometido. Es necesario cuando las personas no tienen mucha experiencia.
4. Cuando es complejo, conviene subdividirlo en partes y afrontar por separado la resolución de cada una de ellas.
5. Producción de ideas. Es la etapa de “brainstorming” propiamente dicha. Suelen bastar 20 minutos y nunca superar los 40 minutos.
6. Clausura de la reunión. Al final, el director da las gracias a los asistentes y les pide que permanezcan con el problema en sus mentes hasta el siguiente día, ya que les pedirá una lista de los pensamientos surgidos después de la reunión.
7. Incorporación de las ideas surgidas después de la reunión. Al día siguiente, el director llamará a todos los participantes para preguntarles por las ideas que han surgido desde el final de la reunión.
8. El secretario elaborará una lista con todo el conjunto de ideas (las aportadas durante y después de la reunión).
9. Clasificación de las ideas por categorías (es responsabilidad del director)
10. Selección de las ideas. Se dedica una sesión a revisar la lista de ideas, para seleccionar aquellas mejores. Es mejor que los miembros del grupo que haga esta selección no coincidan con los que aportaron las ideas. También conviene que sea número impar para facilitar las decisiones.
11. Presentación de las ideas seleccionadas. Es útil el emplear soportes visuales.
SINECTICA
Originalmente conocida como la técnica Gordon ( nombrada así en honor de su creador William J. Gordon) , en este enfoque los miembros del equipo se seleccionan con cuidado buscando que sean apropiados para hacer frente al problema, un problema que quizá afecte a toda la organización.
En esta técnica el líder del grupo desempeña un papel importante, de hecho solo el líder conoce la naturaleza especifica del problema. Esta persona limita y dirige con cuidado la discusión sin revelar cuál es el problema real. La principal razón de este enfoque es evitar que el grupo llegue a una solución prematura del problema. El sistema incluye un juego complejo de relaciones reciprocas del cual surge una solución con frecuencia el invento de u n nuevo producto.
PASOS DE LA SINECTICA:
La Tormenta de Ideas es un proceso que funciona mejor con un grupo de personas cuando se siguen las siguientes parámetros:
1. Tenga el problema claro y bien definido.
2. Asigne a alguien que se encarge de escribir todas las ideas a medida que se produzcan.
3. Conforme un grupo con el número requerido de personas.
4. Asigne a alguien que se encargue de hacer respetar las siguientes reglas:
1. El cliente presenta el problema.
2. El facilitador pregunta al cliente sobre el problema (recolección de información).
3. El grupo reformula el problema de diversas formas para asegurarse de haberlo comprendido en su totalidad.
4. El cliente escoge una de las formas como la formulación final del problema.
5. El grupo propone dos o tres soluciones.
6. El cliente escoge una de ellas, hace algunos comentarios positivos y algún cuestionamiento o reserva.
7. El grupo propone dos o tres soluciones para vencer el cuestionamiento o la reserva.
8. El cliente selecciona una solución y a partir de aquí se repiten los pasos 6 y 7 hasta que el cliente queda satisfecho y se agota el tiempo (máximo 1 hora).


3.- DECISIONES CON CONSECUENCIAS INSEGURAS
Identificar las decisiones donde lo central es que las consecuencias de las alternativas son inseguras. En este tipo de decisiones no se sabe que consecuencia traerá la alternativa hasta que, una vez elegida, nos hayamos instalado en ella, se puede deducir que una vez elegido el camino puede pasar de todo. Ademas de la inseguridad de las consecuencias, en estas decisiones aparece un elemento que bajo distintos nombres expresa la misma propiedad: Incertidumbre, posibilidadades o riesgo.
Delante de cada alternativa, tenga esta consecuencias seguras o inseguras, deben estar nuestros valores dando sentido a la toma de decisión. Lo que ocurre ahora es que el desisor por lo que esta mas preocupado es por la correcta consideración de las incertidumbres. Por simplicidad se establecera solo el objetivo esencial de la decisión.



4.- ELEMENTOS Y MODELOS DE DECISION, PASOS Y PROCEDIMIENTO

Según Peter Drucker enumera cinco elementos del proceso de decisión:
1.- Comprensión clara de que el problema es genérico y solo puede solucionarse a través de una decisión que establezca una regla.
2.- Definición de las especificaciones o condiciones limitantes de la solución.
3.- Obtención de una solución “correcta”, es decir una solución que satisfaga plenamente las especificaciones, antes de prestarles atención a las concesiones necesarias para hacer la decisión aceptable.
4.- La inclusión en la decisión de la acción necesaria para llevarla a cabo.
5.- Retroalimentación que ponga a prueba la validez y efectividad de la decisión frente al curso real de los acontecimientos.
Drucker continua explicando que una decisión es un juicio y, como tal, raras veces es una elección entre correcto y errado. En el mejor de los casos, es una elección entre “casi correcto” y “casi errado”
Obviamente las decisiones involucran un compromiso, pero no siempre se puede seguir un conjunto de pasos en particular para llegar a unas conclusiones “casi correctas”. La razón es que casi todas las desiciones tienen un carácter único, unas condiciones que la determinan y una solución especial para cada caso. Lo mejor que un texto puede ofrecer a un gerente o a quien toma decisiones es, primero suficiente información para inducir a esa persona a considerar la situación como un punto de decisión, para reconocer que se han llevado a cavo muchos estudios e investigaciones que puedan proporcionar una guia para llegar a la decisión optima, y segundo, un metodo único y legible para analizar las alternativas.

Ø Modelo racional:
Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones. Una persona tiene metas u objetivos y una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de retribución.
Pasos en el modelo racional de la toma de decisiones:
1.- Definir el problema.
2.- Identificar los criterios de decisión.
3.- Distribuir ponderaciones a los criterios.
4.- Desarrollar las alternativas.
5.- Evaluar las alternativas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Ø Modelo de satisfacción
A diferencia del modelo racional, este modelo propone una realidad limitada. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia su meta. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas.
Ø Modelo de selección
También llamado "comparaciones sucesivas limitadas", afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, lo que las lleva a decidir entre las políticas que contienen varias mezclas en conflicto. La única prueba de haber hecho una buena elección es si las personas están de acuerdo con ella.
Ø Modelo psicológico:
Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a la recopilación y evaluación de la información. Los pensadores sistemáticos imponen un orden en percepción y evaluación. Los intuitivos usan modelos y perspectiva múltiples de evaluar información.

5.- DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS.
Es muy importante distinguir entre dos tipos de decisiones que representan dos extremos: Las Programadas y las No Programadas. Estos nombre se han tomado del lenguaje de la tecnología de computadoras, en la cual un programa se define como un plan para la solución automática de un problema.
· DECISIONES PROGRAMADAS
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas.
En estas decisiones la persona que toma la decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas

· DECISIONES NO PROGRAMADAS.


Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de producción que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas.

6.- MODELOS ELEMENTALES DE DECISIÓN Y EVALUACIÓN
Los modelos apuntan a asistir a los decisores en el proceso de toma de decisiones.Una parte fundamental de la modelación es el abordaje de la aplicación de la teoría de sistemas para la solución de los problemas. Este abordaje enseña que el contexto de los problemas organizacionales es tan importante como el problema planteado. La definición del problema, la recopilación de datos, la consulta con los involucrados en la solución y la implementación del cambio son aspectos que se deben tomar en cuenta en el proceso. Los modelos pueden ser empleados tanto para el desarrollo de una idea en espera de ejecución (prospecto), con el objetivo de analizar el comportamiento a fin de mejorar su funcionamiento, como para un proyecto existente, con la finalidad de buscarla mejor estructura del sistema.

Ø Modelos de racionalidad perfecta y limitada: El modelo de la racionalidad “perfecta”, asume que, en una situación de decisión, el medio, la información, las creencias y análisis personales, son óptimos; las estimaciones de probabilidades son fácilmente realizables; el individuo tiene a su alcance información sobre todas las alternativas posibles y dispone de un sistema completo y consistente de preferencias que le permite hacer un perfecto análisis de todas ellas; no presenta dificultades ni límites en los cálculos matemáticos que debe realizar para determinar cuál es la mejor, por lo tanto, garantiza que la alternativa elegida es un óptimo global.
La teoría de la racionalidad limitada, ve el proceso de decisión desde un punto de vista muy diferente. En el proceso de toma de decisiones, incluso en problemas relativamente simples, no se puede obtener un máximo ya que es imposible verificar todas las posibles alternativas.
Las personas difieren tanto en oportunidades disponibles como en deseos (influenciados por factores de su entorno). Cuando un individuo debe decidir, influyen en él, tanto los deseos que posee como las oportunidades que él cree poseer. No es seguro que esas creencias sean correctas: es posible que el individuo no sea consciente de algunas oportunidades que en realidad le son viables o, puede creer que le son propicias ciertas oportunidades que en realidad no lo son, por lo tanto no puede garantizarse que elegirá la mejor alternativa (Elster, 1990).
Ø Modelos del "cubo de basura":
Se fundamenta en el hecho de que las organizaciones, por ser muy complejas, presentan deficiencias en cuanto a la información, relaciones interpersonales y métodos utilizados, por tanto es de esperar que sus procesos de toma de decisiones también presenten inconsistencias en algunas ocasiones; esto es lo que los autores describen como cubos o bolsas de basura y arenas de decisión. El modelo de los cubos de basura recomienda, en primer lugar, pasar por alto problemas que en el momento de la decisión no resultan urgentes, y en segundo lugar, presentar soluciones grupales racionales que puedan rápidamente resolver un problema.
Ø Modelos de "satisfacción", de "favorito implícito" e "intuitivo":
Este modelo se aplica cuando el decisor se enfrenta a decisiones complejas, donde toma su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso y evalúa con perjuicios todas las demás opciones.

Ø Modelos de Mintzberg y Westley:
Describe tres fases características (Blank, 1990: 85). La primera fase se llama identificación en la roma de decisiones estratégicas y comprende dos actividades: la de reconocimiento de la decisión y la de diagnóstico. La segunda fase es la de desarrollo, en la cual se buscan una O más soluciones a un problema, crisis o la elaboración de una oportunidad. La tercera y última fase es la de selección, en la que se escoge la mejor alternativa. Puede involucrar varios procesos de selección si en la anterior fase se han desprendido varias sub-decisiones, e incluso algunos de ellos pueden generarse en dicha fase.
Ø Modelos normativo y descriptivo Modelo normativo o descriptivo: Este modelo le dice al decisor como tomar una clase de decisión. El criterio para la selección entre alternativas en este modelo es la maximización u optimización ya sea de la utilidad o del valor esperado. Se asume una racionalidad completa del decisor quien siempre escogerá la decisión o la alternativa óptima.
Modelo descriptivo: Este modelo describe la manera como se toman actualmente las decisiones. Dentro de este modelo el criterio para la toma de decisiones es la satisfacción. El supuesto del concepto de satisfacción es una racionalidad limitada. Los decisores tienen limitada habilidad cognoscitiva para percibir las alternativas y/o las consecuencias
7.- EVALUACION DE ALTERNATIVAS.
Según Harold Knoontz una vez que se ha encontrado las alternativas apropiadas, el siguiente paso en la plantación es evaluarla y seleccionar aquellas que contribuirán mejor al logro de meta. Este es el punto de la toma de decisión final en que también se tienen que tomar decisiones en los otros pasos de plantación: en la selección de metas, en escoger las premisas críticas e inclusos en seleccionar las alternativas.
Factores cuantitativos y cualitativos.
Al comprar planea alternativos para lograr un objetivo, es probable que se piense exclusivamente en factores cuantitativos. Estos son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos y de operación.
Nadie pone en duda la importancia de este tipo de analisis, pero el éxito de la empresa se pondrá en peligro si no se toma en cuenta los factores intangibles o cualitativos. Los factores cualitativos o intangibles son aquellos que resultan difícil d medir numéricamente, como relaciones de trabajo, el riesgo al cambio tecnológico o el clima político.
Analisis Marginal
La evaluación de alternativas quizás incluya utilizar las técnicas del analisis marginal para comparar los ingresos adicionales que se producen con los costos adicionales. Cuando el objetivo es maximizar las utilidades, esta meta se alcanzara, como lo enseña la economía elemental, cuando los ingresos adicionales y los costos adicionales son iguales.
Analisis de Efectividad de Costo.
El analisis de costo busca la mejor relación de beneficios y costos o el costo beneficio, esto significa, por ejemplo encontrar la forma menos costosa de alcanzar un objetivo o de obtener mayor valor para uno gastos determinados.
8.- LA TOMA DE DECISIONES Y LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La Gerencia por Objetivos primero fue delineada por Peter Drucker en 1954 en su libro “La Gerencia de Empresas”. Según Drucker los gerentes deben evitar “la trampa de la actividad”, que atrapa en las actividades cotidianas y los hace olvidar su propósito u objetivo principal. Uno de los conceptos de la Gerencia por Objetivos, era que, en lugar de algunos gerentes de la alta dirección, todos los gerentes de una firma, deben participar en el proceso del planeamiento estratégico, para mejorar la implementabilidad del plan. Otro concepto de la Gerencia por Objetivos es, que los gerentes deberían implementar una gama de sistemas de desempeño, que son diseñados para ayudar a la organización a funcionar bien.
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
La Gerencia por Objetivos, es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo, y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.
En realidad, la Gerencia por Objetivos es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”.
Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos están en que dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivación y compromiso del personal con los objetivos, representan una planeación por parte de los ejecutivos de línea en lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integración de la estrategia.
Es un sistema de planeación a todos los niveles de la organización, que se basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo. La estrategia empresarial sirve como orientadora para la acción individual de los departamentos y personas de la organización.
La Toma de decisiones está íntimamente relacionada con la gerencia por objetivos, ya que los gerentes al identificar los objetivos a alcanzar deben decidir cuál plan poner en marcha para cumplir lo establecido.
Chiavenato (1998) explica la toma de decisiones como “el núcleo de responsabilidad administrativa”. El administrador debe escoger constantemente que se debe hacer, quien debe hacerlo, cuando, y donde, muchas veces como hacerlo. En cualquier actividad, bien sea en la función de establecer objetivos o asignar recursos, el administrador debe ponderar el efecto de la decisión de hoy en las oportunidades de mañana. Después de establecer los objetivos el administrador evalúa las alternativas futuras en función de esos objetivos.
El proceso de decisión requiere que la información sea organizada de manera racional y este libre de influencia. La toma de decisiones es uno de los más importantes para la gerencia y dirección, es tal su valor que casi se identifica la dirección como la facultad para tomar decisiones, quien no sabe decidir no sabe dirigir, esta es una verdadera incontrovertible. Las decisiones son variadas con sentido y características diferentes, tenemos desde las decisiones imperceptibles que son aquellas que no percatamos cuando la tomamos, hasta las decisiones estratégicas, pasando por decisiones rutinarias y tácticas.
La Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
9.- PASOS GUIA PARA LA TOMA DE DECISIONES
1.- Determinar la necesidad de una decisión:
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisión:
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo. " Una persona piensa adquirir un automóvil , los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc"
3.- Asignar peso a los criterios:
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios ( color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisición o es de menor tamaño al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental.
4.-Desarrollar todas las alternativas:
Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.
5. Evaluar las alternativas:
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.La evaluación de cada alternativa se efectúa analizándola con respecto al criterio ponderado.

6. Seleccionar la mejor alternativa :
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico, tiene que tener una meta clara y todas la acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán la meta establecida.