sábado, 1 de diciembre de 2007

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Unidad 6

METODO DELPHI

Linstone y Turoff (1975) y que dice: "El Delphi puede ser caracterizado como un método para estructurar el proceso de comunicación grupal, de modo que ésta sea efectiva para permitir a un grupo del individuos, como un todo, tratar con problemas complejos".
Ello es, por cierto, una definición muy amplia, y tan sólo nos indica que este método permite estructurar un proceso comunicacional. Sin embargo, señala que existen pocas áreas del quehacer humano que no son candidatos para la aplicación del Delphi. Aunque algunos autores definen al método Delphi como un método de proyección, dado su uso significativo en esa área, existe una sorprendente variedad de otras áreas de aplicación.
Entre las áreas ya desarrolladas están:

Examen de la significación de eventos históricos.
Evaluación de posibles asignaciones de presupuesto.
Exploración de las opciones de planeación regionales y urbanas.
Delineación de las ventajas y desventajas asociadas con opciones potenciales de política.
Desarrollo de relaciones causases en fenómenos complejos, tanto económicos corno sociales.
Exposición de prioridades de valores personales y nietas sociales.

No es, sin embargo, la naturaleza explícita de la aplicación lo que determina cuán apropiado es utilizar el método Delphi, sino las circunstancias particulares en que se ve envuelto el proceso de comunicación del grupo. Sahal y Yee (1975). Sostienen que la base de la metodología Delphi surge del reconocimiento de la superioridad del juicio de grupo sobre el juicio individual. Corno resultado de esto se puede observar el crecimiento del conocimiento de un grupo de individuos al estructurar un proceso de comunicación humana en problemas particulares. Se espera que el uso del Método Delphi continúe creciendo a pasos acelerados.

El método Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo más fiable posible del grupo de expertos

CARACTERISTICAS DEL METODO DELPHI

Este método presenta tres características fundamentales:
Ø Anonimato: Durante un Delphi, ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son:

Ø Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputación de otro de los miembros o por el peso que supone oponerse a la mayoría. La única influencia posible es la de la congruencia de los argumentos.
Ø Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una pérdida de imagen.
Ø El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber que en caso de que sean erróneos, su equivocación no va a ser conocida por los otros expertos.
Ø Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario. Como, además, se van presentando los resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que los expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificando su opinión si los argumentos presentados les parecen más apropiados que los suyos.
Ø Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los expertos no es sólo el punto de vista de la mayoría, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.

FASES DEL METODO DELPHIN

Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas, como son:

Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la previsión sobre el tema en estudio.
Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración.
Las personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparición de sesgos en la información disponible en el panel.
Explicar a los expertos en qué consiste el método. Con esto se pretende conseguir la obtención de previsiones fiables, pues van los expertos van a conocer en todo momento cuál es el objetivo de la cada una de los procesos que requiere la metodología.

En un Delphi clásico se pueden distinguir cuatro circulaciones o fases:

Primera circulación

El primer cuestionario es desestructurado, no existe un guión prefijado, sino que se pide a los expertos que establezcan cuáles son los eventos y tendencias más importantes que van a suceder en el futuro referentes al área en estudio.

Cuando los cuestionarios son devueltos, éste realiza una labor de síntesis y selección, obteniéndose un conjunto manejable de eventos, en el que cada uno está definido de la forma más clara posible. Este conjunto formará el cuestionario de la segunda circulación.

Segunda circulación

Los expertos reciben el cuestionario con los sucesos y se les pregunta por la fecha de ocurrencia. Una vez contestados, los cuestionarios son devueltos al moderador, que realiza un análisis estadístico de las previsiones de cada evento. El análisis se centra en el cálculo de la mediana (año en que hay un 50% de expertos que piensan que va a suceder en ese año o antes), el primer cuartil o cuartil inferior (en el que se produce lo mismo para el 25% de los expertos) y tercer cuartil o cuartil superior (para el 75%).

El moderador confecciona el cuestionario de la tercera circulación que comprende la lista de eventos y los estadísticos calculados para cada evento.

Tercera circulación

Los expertos reciben el tercer cuestionario y se les solicita que realicen nuevas previsiones. Si se reafirman en su previsión anterior y ésta queda fuera de los márgenes entre los cuartiles inferior y superior, deben dar una explicación del motivo por el que creen que su previsión es correcta y la del resto del panel no. Estos argumentos se realimentarán al panel en la siguiente circulación. Al ser estos comentarios anónimos, los expertos pueden expresarse con total libertad, no estando sometidos a los problemas que aparecen en las reuniones cara a cara.

Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo el análisis estadístico y, además, organiza los argumentos dados por los expertos cuyas previsiones se salen de los márgenes intercuartiles. El cuestionario de la cuarta circulación va a contener el análisis estadístico y el resumen de los argumentos.

Cuarta circulación

Se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones, teniendo en cuenta las explicaciones dadas por los expertos. Se pide a todos los expertos que den su opinión en relación con las discrepancias que han surgido en el cuestionario. Cuando el moderador recibe los cuestionarios, realiza un nuevo análisis y sintetiza los argumentos utilizados por los expertos.

Teóricamente, ya habría terminado el Delphi, quedando tan sólo la elaboración de un informe en el que se indicarían las fechas calculadas a partir del análisis de las respuestas de los expertos y los comentarios realizados por los panelistas. Sin embargo, si no se hubiese llegado a un consenso, existiendo posturas muy distantes, el moderador debería confrontar los distintos argumentos para averiguar si se ha cometido algún error en el proceso.

LA PLANIFICACIÓN COMO INSTRUMENTO PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Según Murdick, la planificación consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quien tiene que hacerlo, y como deberá hacerse. Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir. También podemos decir, que es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que puedan influir en el logro de los objetivos.
La planificación implica un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado), y de predeterminado (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres características: primero debe referirse al futuro, segundo debe indicar acciones y tercero existe un elemento de causalidad organizacional.
Es por esta razón que han surgido a través de la historia de la administración, técnicas ya sean de tipo cualitativo como cuantitativo que permiten desarrollar eficientemente el proceso de planificación. Una de las técnicas más utilizadas para la planificación de las operaciones son los pronósticos ya que permiten hacer previsiones de las actividades para un futuro inmediato, cercano o para el largo plazo.

DIFERENTES ENFOQUES DE LA PLANIFICACIÓN

Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Además, los planes son la guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; y que los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos.
Asimismo, la planificación ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos. Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificación: los eventos inesperados, la resistencia psicológica al cambio, ya que ésta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente información, la falta de habilidad en la utilización de los métodos de planificación, los elevados gastos que implica, entre otros.

Son diferentes los enfoques conceptuales dados a la planificación: tradicional, estratégica, situacional aplicadas, holística, entre otras. Esto se debe a la preocupación de buscar una herramienta adecuada cónsona con la realidad en la que se desenvuelve la organización la cual se desplaza de lo previsible a lo imprevisible de lo administrativo a lo informacional”. La planificación tradicional está concebida como una técnica preocupada por los aspectos cuantitativos para establecer metas con tiempo definido, en donde lo fundamental es la viabilidad técnica-económica. La planificación estratégica es vista como un proceso en el cual se toma en cuenta el porvenir, las decisiones actuales, la definición de metas, objetivos, políticas y estrategias para desarrollar planes a mediano y largo plazo. Esto es lo que permite ver a futuro y adelantarse a los posibles problemas. Es conocida como planeación a largo plazo y su éxito se deriva a la atención continua de las cambiantes condiciones internas y externas de la organización, además de la formulación y ejecución de estrategias acorde a esas condiciones.
La planeación estratégica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
El establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización. La planificación estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en al cultura interna.

La planificación Estratégica Situacional surge por esa búsqueda de perfeccionar a la planificación, la cual se propone nuevos elementos a su propósito al definirla como un proceso mediante el cual se prevé lograr situaciones, objetivos, determinar el poder y la potencialidad de oponentes que se mueven en escenarios cambiantes con tiempos críticos, siempre bajo condiciones de incertidumbre. La interpretación a esta idea es concebir la planificación como un proceso dinámico que exige del planificador, su imaginación y creatividad; generando confianza y compromiso con el trabajo realizado, indispensable para vencer los obstáculos, la imaginación, es una función específica del planificador, que debe ubicarse en su actuación de manera emprendedora y con visión de futuro.

En ese sentido, la Planeación Estratégica Situacional (PES) forma parte de un sistema de planificación, relacionado con los proyectos de investigación y entrenamiento de la alta dirección. Es un método que ha sido utilizado indistintamente por diferentes ámbitos gubernamentales, organizaciones sociales, comunidades entre otros, con la finalidad de lograr una mejor apuesta. Tales son los casos de las campañas electorales o en la elaboración del proyecto de gobierno.

La planificación Estratégica aplicada trata de construir o incrementar la capacidad de administración estratégica de la organización al involucrar a la gerencia media de manera directa en el proceso de planeación estratégica, concebida por algunos expertos por la alta gerencia. Entonces, la planificación estratégica se relaciona “con que se debe hacer”, mientras que la planeación táctica u operativa tiene un enfoque a mediano y largo plazo y se refiere a “como hacer el trabajo”, y aunque está limitada a menudo es a corto plazo, y la planificación estratégica aplicada, debe tomarse en cuenta dentro del contexto de los planes de acción de toda la organización que fomenta el logro del plan estratégico general.
Más recientemente se habla de la planificación holística la cual se nutre de la planificación en su dinámica social, destacan los elementos tales como: el contexto, los participantes, el momento, el lugar, los objetivos, esta actividad está supeditada a la planificación, a sus fines y propósitos. En resumen la planificación no se debe entender como un fin, sino como un instrumento para lograr tal fin.


ELEMENTOS Y MODELOS DE DECISION, PASOS Y PROCEDIMIENTOS
Según Peter Drucker enumera cinco elementos del proceso de decisión:
1.- Comprensión clara de que el problema es genérico y solo puede solucionarse a través de una decisión que establezca una regla
2.- Definición de las especificaciones o condiciones limitantes de la solución.
3.- Obtención de una solución “correcta”, es decir una solución que satisfaga plenamente las especificaciones, antes de prestarles atención a las concesiones necesarias para hacer la decisión aceptable.
4.- La inclusión en la decisión de la acción necesaria para llevarla a cabo.
5.- Retroalimentación que ponga a prueba la validez y efectividad de la decisión frente al curso real de los acontecimientos.
Drucker continúa explicando que una decisión es un juicio y, como tal, raras veces es una elección entre correcto y errado. En el mejor de los casos, es una elección entre “casi correcto” y “casi errado”
Obviamente las decisiones involucran un compromiso, pero no siempre se puede seguir un conjunto de pasos en particular para llegar a unas conclusiones “casi correctas”. La razón es que casi todas las decisiones tienen un carácter único, unas condiciones que la determinan y una solución especial para cada caso. Lo mejor que un texto puede ofrecer a un gerente o a quien toma decisiones es, primero suficiente información para inducir a esa persona a considerar la situación como un punto de decisión, para reconocer que se han llevado a cavo muchos estudios e investigaciones que puedan proporcionar una guía para llegar a la decisión optima, y segundo, un método único y legible para analizar las alternativas.
Ø Modelo racional:
Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones. Una persona tiene metas u objetivos y una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de retribución.
Pasos en el modelo racional de la toma de decisiones:
1.- Definir el problema.
2.- Identificar los criterios de decisión.
3.- Distribuir ponderaciones a los criterios.
4.- Desarrollar las alternativas.
5.- Evaluar las alternativas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Ø Modelo de satisfacción
A diferencia del modelo racional, este modelo propone una realidad limitada. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia su meta. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas.
Ø Modelo de selección
También llamado "comparaciones sucesivas limitadas", afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, lo que las lleva a decidir entre las políticas que contienen varias mezclas en conflicto. La única prueba de haber hecho una buena elección es si las personas están de acuerdo con ella.
Ø Modelo psicológico:
Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a la recopilación y evaluación de la información. Los pensadores sistemáticos imponen un orden en percepción y evaluación. Los intuitivos usan modelos y perspectiva múltiples de evaluar información.

























CONCLUSIONES

Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La planificación está comprometida en la fijación de los objetivos de la organización y en las formas generales para alcanzarlos. La opción frente a la planificación es la actividad aleatoria, no coordinada e inútil. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes. Debe hacerse notar que ni la planificación estratégica ni la operativa es un esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados. Más bien es un círculo continuo que nunca debe terminar en una organización; debe ser vigilada periódicamente, revisada y modificada de acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos.

Las diferentes concepciones que se han utilizado para encarar el provenir de manera planeada, permite inferir en la necesidad de afrontar los eventos previsibles o no, mediante la preparación de planes para organización. Esta actividad se ha señalado con diversos nombres; “planes estratégicos”, “planes a largo plazo”, “estratégico situacional”, “estrategia aplicada”, entre otros.

El liderazgo creativo en la toma de decisiones

1.- LIDERAZGO CREATIVO.
Un líder es una persona cuya solidez intelectual le permite granjearse el respeto y la habilidad de sus dirigidos. Además posee habilidades para coordinar y aunar el esfuerzo de equipos humanos. No obstante rescatar esta última idea es vital, dado que hoy las organizaciones respiran y transpiran resultados, suele perderse de vista que estas fundamentalmente son redes sociales, formadas y dirigidas por personas, por lo cual las principales habilidades para ser líder, son las de interacción humana.
Al hablar de liderazgo creativo, no nos referimos a una cubierta externa, o a un rol que se juega en un escenario. En muchas ocasiones se habla del liderazgo como si se fuera un atributo que pudiera separarse de la persona como un todo.
El liderazgo creativo implica esencialmente, ser capaz de liderar la propia vida. Para ello no basta con estudiar, como si se tratara del contenido de un curso, cuáles son los atributos del líder creativo o aprender una serie de estrategias de motivación. Se requiere en cambio emprender una travesía hacia el interior de uno mismo antes de poder orientar a otros en la búsqueda de visiones promisorias.
Un punto de partida consiste en alcanzar un nivel de autoconciencia sobre los propios talentos y sombras para orientar la expresión de uno mismo con una clara dirección del propósito que se persigue.
A partir del liderazgo del sí mismo, con base en la autoconciencia, el individuo puede desarrollar la capacidad para liderar a otros, estableciendo condiciones para generar sinergia y para promover la flexibilidad.
El lider creativo
El líder creativo es alguien capaz de hacer que las cosas sucedan en su vida personal o profesional, y tiene la habilidad de influir en otros para que quieran actuar en dirección a una visión que les resulta deseable y alcanzable con base en los talentos y el compromiso de todos.
Características de un líder creativo:
Desafía los procesos
Inspira una visión compartida
Faculta a otros
Modela con el ejemplo y
Despierta pasión y entusiasmo en el trabajo

Cada uno de estos atributos involucra al líder en una serie de actividades que desarrolla en la vida cotidiana de la organización, de tal manera que logra fortalecer en sus colaboradores una serie de conductas y actitudes propicias para la creatividad.
Desafiar los procesos implica buscar continuamente oportunidades para crecer, cambiar, innovar y mejorar. El líder creativo es capaz de experimentar, tomar riesgos y aprender de los errores.
El líder creativo construye, con la colaboración de los miembros de su equipo, una visión común de un futuro promisorio, apelando a sus valores, intereses, deseos y sueños. Establece las condiciones para que todos tengan la voluntad para invertir sus talentos y esfuerzo para lograr dicha visión ya que les resulta atractiva, retadora y les demanda su aportación creativa.
La capacidad para facultar a otros es un atributo importante que el líder creativo pone en la práctica a través de promover metas cooperativas y construyendo sobre una base de confianza. Facultar implica no sólo delegar, sino liberar el potencial de cada uno de los colaboradores; facultar implica fortalecer a los individuos, compartiendo información y ampliando su poder de decisión y su visibilidad.
Modela con el ejemplo comportándose de manera consistente con sus valores expresados. Actúa de acuerdo con lo dicho. Es capaz de establecer una conexión entre su interior y el ambiente externo.
Como parte de sus actividades, el líder planea y establece las condiciones para que se den pequeñas victorias que promuevan un progreso consistente que construya el compromiso. Despertar pasión y entusiasmo en el trabajo, reconociendo las contribuciones individuales para el éxito de cada proyecto y celebrando los logros del equipo en forma permanente.
Responsabilidades del Líder creativo
En las organizaciones en donde se ha reconocido el valor de la creatividad y de la innovación el líder tiene entre otros, los siguientes retos:
Promover la innovación en todas las tareas.
Desencadenar los talentos potenciales de cada uno de los colaboradores.
Administrar el cambio en lugar de sólo reaccionar ante él.
Generar condiciones para retener a los individuos con los mejores talentos.
Favorecer una fuerza de trabajo cargada de energía y comprometida.
Alinear el desarrollo personal de cada individuo y sus talentos y capacidades con un desempeño altamente competitivo de la empresa.
Generar un sentido de urgencia para facilitar actitudes positivas hacia el cambio.
Mejorar la calidad.
2.- TECNICAS PARA FAVORECER LA CREATIVIDAD

La creatividad se puede enseñar. “Con frecuencia, los pensamientos creativos son el fruto de amplios esfuerzos y se disponen de varia técnicas para fomentar estas clases de pensamientos, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas técnicas centran su atención en las acciones reciprocas del grupo; otras en las acciones individuales. Como ejemplo de las diversas técnicas, dos muy utilizadas son la tormenta de ideas y la sinectica.

La Tormenta de Ideas : Alex F. Osborn, quien ha sido llamado “El padre de la tormenta de ideas” ha desarrollado una de las técnicas mas conocidas para aumentar la creatividad. El propósito de este enfoque es mejorar la solución de problemas encontrando soluciones nuevas e inusuales.
Ø Nunca se critican las ideas.
Ø Mientras mas radicales sean las ideas mejor
Ø Se insiste en la cantidad de producción de ideas
Ø Se estimula la mejoría de las ideas por otros.
Fases del “ La tormenta de ideas (Brainstorming)”
1. Al menos con un día de antelación, el director comunica por escrito a los participantes el problema que van a trabajar.
2. El director explica los principios del método y manifiesta la necesidad de que se sigan, insistiendo en el aplazamiento de críticas.
3. Precalentamiento. Conviene empezar la sesión con una ambientación de 10 minutos donde los miembros aportarán ideas a un problema sencillo y no comprometido. Es necesario cuando las personas no tienen mucha experiencia.
4. Cuando es complejo, conviene subdividirlo en partes y afrontar por separado la resolución de cada una de ellas.
5. Producción de ideas. Es la etapa de “brainstorming” propiamente dicha. Suelen bastar 20 minutos y nunca superar los 40 minutos.
6. Clausura de la reunión. Al final, el director da las gracias a los asistentes y les pide que permanezcan con el problema en sus mentes hasta el siguiente día, ya que les pedirá una lista de los pensamientos surgidos después de la reunión.
7. Incorporación de las ideas surgidas después de la reunión. Al día siguiente, el director llamará a todos los participantes para preguntarles por las ideas que han surgido desde el final de la reunión.
8. El secretario elaborará una lista con todo el conjunto de ideas (las aportadas durante y después de la reunión).
9. Clasificación de las ideas por categorías (es responsabilidad del director)
10. Selección de las ideas. Se dedica una sesión a revisar la lista de ideas, para seleccionar aquellas mejores. Es mejor que los miembros del grupo que haga esta selección no coincidan con los que aportaron las ideas. También conviene que sea número impar para facilitar las decisiones.
11. Presentación de las ideas seleccionadas. Es útil el emplear soportes visuales.
SINECTICA
Originalmente conocida como la técnica Gordon ( nombrada así en honor de su creador William J. Gordon) , en este enfoque los miembros del equipo se seleccionan con cuidado buscando que sean apropiados para hacer frente al problema, un problema que quizá afecte a toda la organización.
En esta técnica el líder del grupo desempeña un papel importante, de hecho solo el líder conoce la naturaleza especifica del problema. Esta persona limita y dirige con cuidado la discusión sin revelar cuál es el problema real. La principal razón de este enfoque es evitar que el grupo llegue a una solución prematura del problema. El sistema incluye un juego complejo de relaciones reciprocas del cual surge una solución con frecuencia el invento de u n nuevo producto.
PASOS DE LA SINECTICA:
La Tormenta de Ideas es un proceso que funciona mejor con un grupo de personas cuando se siguen las siguientes parámetros:
1. Tenga el problema claro y bien definido.
2. Asigne a alguien que se encarge de escribir todas las ideas a medida que se produzcan.
3. Conforme un grupo con el número requerido de personas.
4. Asigne a alguien que se encargue de hacer respetar las siguientes reglas:
1. El cliente presenta el problema.
2. El facilitador pregunta al cliente sobre el problema (recolección de información).
3. El grupo reformula el problema de diversas formas para asegurarse de haberlo comprendido en su totalidad.
4. El cliente escoge una de las formas como la formulación final del problema.
5. El grupo propone dos o tres soluciones.
6. El cliente escoge una de ellas, hace algunos comentarios positivos y algún cuestionamiento o reserva.
7. El grupo propone dos o tres soluciones para vencer el cuestionamiento o la reserva.
8. El cliente selecciona una solución y a partir de aquí se repiten los pasos 6 y 7 hasta que el cliente queda satisfecho y se agota el tiempo (máximo 1 hora).


3.- DECISIONES CON CONSECUENCIAS INSEGURAS
Identificar las decisiones donde lo central es que las consecuencias de las alternativas son inseguras. En este tipo de decisiones no se sabe que consecuencia traerá la alternativa hasta que, una vez elegida, nos hayamos instalado en ella, se puede deducir que una vez elegido el camino puede pasar de todo. Ademas de la inseguridad de las consecuencias, en estas decisiones aparece un elemento que bajo distintos nombres expresa la misma propiedad: Incertidumbre, posibilidadades o riesgo.
Delante de cada alternativa, tenga esta consecuencias seguras o inseguras, deben estar nuestros valores dando sentido a la toma de decisión. Lo que ocurre ahora es que el desisor por lo que esta mas preocupado es por la correcta consideración de las incertidumbres. Por simplicidad se establecera solo el objetivo esencial de la decisión.



4.- ELEMENTOS Y MODELOS DE DECISION, PASOS Y PROCEDIMIENTO

Según Peter Drucker enumera cinco elementos del proceso de decisión:
1.- Comprensión clara de que el problema es genérico y solo puede solucionarse a través de una decisión que establezca una regla.
2.- Definición de las especificaciones o condiciones limitantes de la solución.
3.- Obtención de una solución “correcta”, es decir una solución que satisfaga plenamente las especificaciones, antes de prestarles atención a las concesiones necesarias para hacer la decisión aceptable.
4.- La inclusión en la decisión de la acción necesaria para llevarla a cabo.
5.- Retroalimentación que ponga a prueba la validez y efectividad de la decisión frente al curso real de los acontecimientos.
Drucker continua explicando que una decisión es un juicio y, como tal, raras veces es una elección entre correcto y errado. En el mejor de los casos, es una elección entre “casi correcto” y “casi errado”
Obviamente las decisiones involucran un compromiso, pero no siempre se puede seguir un conjunto de pasos en particular para llegar a unas conclusiones “casi correctas”. La razón es que casi todas las desiciones tienen un carácter único, unas condiciones que la determinan y una solución especial para cada caso. Lo mejor que un texto puede ofrecer a un gerente o a quien toma decisiones es, primero suficiente información para inducir a esa persona a considerar la situación como un punto de decisión, para reconocer que se han llevado a cavo muchos estudios e investigaciones que puedan proporcionar una guia para llegar a la decisión optima, y segundo, un metodo único y legible para analizar las alternativas.

Ø Modelo racional:
Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones. Una persona tiene metas u objetivos y una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de retribución.
Pasos en el modelo racional de la toma de decisiones:
1.- Definir el problema.
2.- Identificar los criterios de decisión.
3.- Distribuir ponderaciones a los criterios.
4.- Desarrollar las alternativas.
5.- Evaluar las alternativas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Ø Modelo de satisfacción
A diferencia del modelo racional, este modelo propone una realidad limitada. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia su meta. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas.
Ø Modelo de selección
También llamado "comparaciones sucesivas limitadas", afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, lo que las lleva a decidir entre las políticas que contienen varias mezclas en conflicto. La única prueba de haber hecho una buena elección es si las personas están de acuerdo con ella.
Ø Modelo psicológico:
Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a la recopilación y evaluación de la información. Los pensadores sistemáticos imponen un orden en percepción y evaluación. Los intuitivos usan modelos y perspectiva múltiples de evaluar información.

5.- DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS.
Es muy importante distinguir entre dos tipos de decisiones que representan dos extremos: Las Programadas y las No Programadas. Estos nombre se han tomado del lenguaje de la tecnología de computadoras, en la cual un programa se define como un plan para la solución automática de un problema.
· DECISIONES PROGRAMADAS
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas.
En estas decisiones la persona que toma la decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas

· DECISIONES NO PROGRAMADAS.


Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de producción que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas.

6.- MODELOS ELEMENTALES DE DECISIÓN Y EVALUACIÓN
Los modelos apuntan a asistir a los decisores en el proceso de toma de decisiones.Una parte fundamental de la modelación es el abordaje de la aplicación de la teoría de sistemas para la solución de los problemas. Este abordaje enseña que el contexto de los problemas organizacionales es tan importante como el problema planteado. La definición del problema, la recopilación de datos, la consulta con los involucrados en la solución y la implementación del cambio son aspectos que se deben tomar en cuenta en el proceso. Los modelos pueden ser empleados tanto para el desarrollo de una idea en espera de ejecución (prospecto), con el objetivo de analizar el comportamiento a fin de mejorar su funcionamiento, como para un proyecto existente, con la finalidad de buscarla mejor estructura del sistema.

Ø Modelos de racionalidad perfecta y limitada: El modelo de la racionalidad “perfecta”, asume que, en una situación de decisión, el medio, la información, las creencias y análisis personales, son óptimos; las estimaciones de probabilidades son fácilmente realizables; el individuo tiene a su alcance información sobre todas las alternativas posibles y dispone de un sistema completo y consistente de preferencias que le permite hacer un perfecto análisis de todas ellas; no presenta dificultades ni límites en los cálculos matemáticos que debe realizar para determinar cuál es la mejor, por lo tanto, garantiza que la alternativa elegida es un óptimo global.
La teoría de la racionalidad limitada, ve el proceso de decisión desde un punto de vista muy diferente. En el proceso de toma de decisiones, incluso en problemas relativamente simples, no se puede obtener un máximo ya que es imposible verificar todas las posibles alternativas.
Las personas difieren tanto en oportunidades disponibles como en deseos (influenciados por factores de su entorno). Cuando un individuo debe decidir, influyen en él, tanto los deseos que posee como las oportunidades que él cree poseer. No es seguro que esas creencias sean correctas: es posible que el individuo no sea consciente de algunas oportunidades que en realidad le son viables o, puede creer que le son propicias ciertas oportunidades que en realidad no lo son, por lo tanto no puede garantizarse que elegirá la mejor alternativa (Elster, 1990).
Ø Modelos del "cubo de basura":
Se fundamenta en el hecho de que las organizaciones, por ser muy complejas, presentan deficiencias en cuanto a la información, relaciones interpersonales y métodos utilizados, por tanto es de esperar que sus procesos de toma de decisiones también presenten inconsistencias en algunas ocasiones; esto es lo que los autores describen como cubos o bolsas de basura y arenas de decisión. El modelo de los cubos de basura recomienda, en primer lugar, pasar por alto problemas que en el momento de la decisión no resultan urgentes, y en segundo lugar, presentar soluciones grupales racionales que puedan rápidamente resolver un problema.
Ø Modelos de "satisfacción", de "favorito implícito" e "intuitivo":
Este modelo se aplica cuando el decisor se enfrenta a decisiones complejas, donde toma su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso y evalúa con perjuicios todas las demás opciones.

Ø Modelos de Mintzberg y Westley:
Describe tres fases características (Blank, 1990: 85). La primera fase se llama identificación en la roma de decisiones estratégicas y comprende dos actividades: la de reconocimiento de la decisión y la de diagnóstico. La segunda fase es la de desarrollo, en la cual se buscan una O más soluciones a un problema, crisis o la elaboración de una oportunidad. La tercera y última fase es la de selección, en la que se escoge la mejor alternativa. Puede involucrar varios procesos de selección si en la anterior fase se han desprendido varias sub-decisiones, e incluso algunos de ellos pueden generarse en dicha fase.
Ø Modelos normativo y descriptivo Modelo normativo o descriptivo: Este modelo le dice al decisor como tomar una clase de decisión. El criterio para la selección entre alternativas en este modelo es la maximización u optimización ya sea de la utilidad o del valor esperado. Se asume una racionalidad completa del decisor quien siempre escogerá la decisión o la alternativa óptima.
Modelo descriptivo: Este modelo describe la manera como se toman actualmente las decisiones. Dentro de este modelo el criterio para la toma de decisiones es la satisfacción. El supuesto del concepto de satisfacción es una racionalidad limitada. Los decisores tienen limitada habilidad cognoscitiva para percibir las alternativas y/o las consecuencias
7.- EVALUACION DE ALTERNATIVAS.
Según Harold Knoontz una vez que se ha encontrado las alternativas apropiadas, el siguiente paso en la plantación es evaluarla y seleccionar aquellas que contribuirán mejor al logro de meta. Este es el punto de la toma de decisión final en que también se tienen que tomar decisiones en los otros pasos de plantación: en la selección de metas, en escoger las premisas críticas e inclusos en seleccionar las alternativas.
Factores cuantitativos y cualitativos.
Al comprar planea alternativos para lograr un objetivo, es probable que se piense exclusivamente en factores cuantitativos. Estos son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos y de operación.
Nadie pone en duda la importancia de este tipo de analisis, pero el éxito de la empresa se pondrá en peligro si no se toma en cuenta los factores intangibles o cualitativos. Los factores cualitativos o intangibles son aquellos que resultan difícil d medir numéricamente, como relaciones de trabajo, el riesgo al cambio tecnológico o el clima político.
Analisis Marginal
La evaluación de alternativas quizás incluya utilizar las técnicas del analisis marginal para comparar los ingresos adicionales que se producen con los costos adicionales. Cuando el objetivo es maximizar las utilidades, esta meta se alcanzara, como lo enseña la economía elemental, cuando los ingresos adicionales y los costos adicionales son iguales.
Analisis de Efectividad de Costo.
El analisis de costo busca la mejor relación de beneficios y costos o el costo beneficio, esto significa, por ejemplo encontrar la forma menos costosa de alcanzar un objetivo o de obtener mayor valor para uno gastos determinados.
8.- LA TOMA DE DECISIONES Y LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La Gerencia por Objetivos primero fue delineada por Peter Drucker en 1954 en su libro “La Gerencia de Empresas”. Según Drucker los gerentes deben evitar “la trampa de la actividad”, que atrapa en las actividades cotidianas y los hace olvidar su propósito u objetivo principal. Uno de los conceptos de la Gerencia por Objetivos, era que, en lugar de algunos gerentes de la alta dirección, todos los gerentes de una firma, deben participar en el proceso del planeamiento estratégico, para mejorar la implementabilidad del plan. Otro concepto de la Gerencia por Objetivos es, que los gerentes deberían implementar una gama de sistemas de desempeño, que son diseñados para ayudar a la organización a funcionar bien.
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
La Gerencia por Objetivos, es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo, y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.
En realidad, la Gerencia por Objetivos es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”.
Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos están en que dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivación y compromiso del personal con los objetivos, representan una planeación por parte de los ejecutivos de línea en lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integración de la estrategia.
Es un sistema de planeación a todos los niveles de la organización, que se basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo. La estrategia empresarial sirve como orientadora para la acción individual de los departamentos y personas de la organización.
La Toma de decisiones está íntimamente relacionada con la gerencia por objetivos, ya que los gerentes al identificar los objetivos a alcanzar deben decidir cuál plan poner en marcha para cumplir lo establecido.
Chiavenato (1998) explica la toma de decisiones como “el núcleo de responsabilidad administrativa”. El administrador debe escoger constantemente que se debe hacer, quien debe hacerlo, cuando, y donde, muchas veces como hacerlo. En cualquier actividad, bien sea en la función de establecer objetivos o asignar recursos, el administrador debe ponderar el efecto de la decisión de hoy en las oportunidades de mañana. Después de establecer los objetivos el administrador evalúa las alternativas futuras en función de esos objetivos.
El proceso de decisión requiere que la información sea organizada de manera racional y este libre de influencia. La toma de decisiones es uno de los más importantes para la gerencia y dirección, es tal su valor que casi se identifica la dirección como la facultad para tomar decisiones, quien no sabe decidir no sabe dirigir, esta es una verdadera incontrovertible. Las decisiones son variadas con sentido y características diferentes, tenemos desde las decisiones imperceptibles que son aquellas que no percatamos cuando la tomamos, hasta las decisiones estratégicas, pasando por decisiones rutinarias y tácticas.
La Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
9.- PASOS GUIA PARA LA TOMA DE DECISIONES
1.- Determinar la necesidad de una decisión:
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisión:
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo. " Una persona piensa adquirir un automóvil , los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc"
3.- Asignar peso a los criterios:
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios ( color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisición o es de menor tamaño al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental.
4.-Desarrollar todas las alternativas:
Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.
5. Evaluar las alternativas:
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.La evaluación de cada alternativa se efectúa analizándola con respecto al criterio ponderado.

6. Seleccionar la mejor alternativa :
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico, tiene que tener una meta clara y todas la acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán la meta establecida.

Taller de la unidad 1

CONTENIDO DESARROLLADO

1.- De las lecturas señaladas analice y destaque los aspectos más importantes e interrelacione las mismas.
Dentro de los temas presentados en los artículos enviados por el profesor, podemos destacar que los aspectos más importantes fueron; La importancia de la Toma de Decisión, Los pasos del proceso de Toma de Decisión, Los criterios de la Toma de Decisión, las causas que conllevan a tomar una decisión errada y los parámetros que se deben seguir para la Toma de Decisión.
Dentro de todo proceso de Toma de Decisión debe existir un criterio que nos permita determinar el problema que debemos solucionar, una vez identificado el problema aplicar el proceso de Toma de Decisión siguiendo los pasos del proceso, estos pueden ser:
· Identificar y Analizar el problema
· Evaluar las alternativas
· Seleccionar la mejor opción de alternativa
· Poner en práctica dicha alternativa
· Evaluar los resultados.
La aplicación de estos pasos conllevará a obtener resultados eficientes y eficaces de los objetivos que se plantee toda organización.
En el proceso de Toma de Decisión los factores que intervienen tienen cada uno su importancia y dependen uno de los otros, es por ello que inferimos que se interrelacionan entre si para llevar a cabo la decisión. Para tomar una decisión debe existir un problema a resolver, el individuo o grupo buscará las opciones para solventarlo analizando todas las variables involucradas, basándose en experiencias o criterios establecidos para resolver este tipo de inconveniente, si la decisión que se tomó no es la más adecuada o no arrojo los resultados esperados la responsabilidad de afrontar lo que paso debe ser aceptada por las partes responsables y esto conllevara a que sirva de experiencia para ser aplicada en oportunidades futuras.

2.- Qué cualidades debería tener un Gerente para la Toma de Decisiones y destaque a su criterio cuales son las carencias existentes en la actualidad y sugiera una solución al respecto.

Las cualidades más importantes que debe presentar un gerente deben ser:
· Liderazgo Creativo; cada individuo responsable de un grupo debe tener la capacidad de dirigir e influir en otras personas de manera consiente, en donde ese grupo se sienta confiado y seguro de cada actividad asignada ya que sabe que la persona que se la a asignado tiene conocimientos y experiencia sobre el tema.
· Ser proactivo; todos los seres humanos tenemos la capacidad natural de realizar una o varias actividades relacionada con nuestros conocimientos al mismo tiempo, pero el querer dar lo mejor de si o siempre aportar algo mas de lo esperado es la capacidad proactiva que desarrollamos la gran mayoría de los individuos que deseamos sobresalir en nuestro entorno.
· Ser responsable; todo gerente al ejercer su cargo en cualquier organización es la cara de su grupo delante de sus superiores, por ello toda actividad que se realice y sus resultados sean favorables o no, deben ser aceptados con todo criterio por ese gerente y él deberá asumir las consecuencia que esto genere.
· Afrontar riesgos, todas las organizaciones que se conforman para el logro de un objetivo, quieren representar en su entorno la mejor opción para sus clientes, por ello siempre han de buscar alternativas que lleven a superar las metas que se han planteado y esto generara en algún momento un clima de suspenso, al no saber si esa opción a aplicar sea la mas correcta y les lleve a alcanzar esas metas.
· Debe motivar a sus subordinados, destacando sus mejores cualidades y otorgándoles confianza para la realización de actividades, también se puede indicar que el gerente les facilite la realización de curso o talleres que permitan el desarrollo intelectual de su personal a cargo.

Nota: los puntos desarrollados contiene el aporte discutido en clases. Gracias.

Taller de la unidad 7

DESARROLLO





1.- ¿QUÈ ES EL METODO DELPHI Y EN QUE MOMENTO SE PUEDE UTILIZAR EN UNA ORGANIZACIÓN?


Es una herramienta basada en una reunión, donde los expertos en una materia exponen sus ideas para llegar consenso y escoger la alternativa mas idónea que aporte o resuelva una situación planteada, es importante expertos tendrán la tarea de responder de forma anónima . Estos cuestionarios son verificables cuantitativamente para demostrar de forma estadísticas los resultados.

Se utiliza este método para mejorar el proceso de calidad y mejoramiento continuo para motivar la eficiencia y eficacia.


Respuesta del grupo nro .04

.
Lo importante del Método, buscar soluciones con expertos en la materia y responder sus cuestionarios con el objetivo de conseguir una solución.
Los cuestionarios se repiten varias veces, se realiza de forma anónima.

Se puede usar este método en empresas transnacionales, interactuando por Internet, los gerentes pueden plantear las ideas, por ejemplo para un lanzamiento de producto, siempre y cuando exista gente para eso, ya que este método es largo y servirá para una decisión apresurada.


2.- ¿COMO PODEMOS CENTRAR O ENFOCAR NUESTROS PENSAMIENTOS?


Con la utilización de los seis sombreros o seis formas de pensar, podemos dirigir a nuestro pensamiento de diferentes puntos de vista, para asi llegar a una solución a nuestro problema ya sea a nivel personal o profesional, teniendo así un pensamiento preciso con una argumentación mas centrada y eficaz.





Respuesta del grupo nro 04.




Podemos decir que si en nuestra vida cotidiana vemos a un problema, utilizando la técnica de “seis sombreros para pensar”, entonces podemos llegar a resolver el problema utilizando todos los enfoques, nuestras decisiones y planes podrán mezclar la ambición, habilidad en la ejecución, sensibilidad, creatividad y buenos planes de contingencia.

Taller de la unidad 4

CONTENIDO DEL DESARROLLO




1.- ¿Que son Las Alternativas e indique su importancia, de ejemplo?



Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema, también podemos decir que hay que conocer todos los posibles caminos que se puedan tomar para solucionar el problema, entre mas posibles soluciones tengamos va hacer mucho mas probable encontrar una alternativa que resulte satisfactoria. No podemos olvidar que para generar gran cantidad de posibles soluciones es necesaria la Creatividad.


Las alternativas son importante, porque para tomar una decisión es necesario que exista mas de dos alternativas, ya que de esta manera se pueda elegir la que mejor se adapte a la solución del problema, no debemos dejar de mencionar o considerar los tres términos para importantes de esta alternativa que son maximizar que es tomar la mejor decisión posible, satisfacer que es llegar al objetivo deseado y optimizar que es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.



























Ejemplo:

Congestionamiento en la Taquilla de Pago Electricidad de Caracas ubicado en el Centro Comercial Uslar- Montalban.

Existen dos posibles soluciones tales como:

Orientación para la cancelación por Internet
Apertura de taquillas adicionales.

La solución escogida es la apertura de otras dos taquilla, ya que todas las personas no tienen la capacidad o la disponibilidad de adoptar la opción de Internet, debido primero que la mayoría de estas personas son de la tercera edad y la otra razón por el nivel de conocimiento. Cabe destacar que a estas personas les cuesta aceptar el cambio tecnológico.


2.- ¿Que es Criterio


Conjunto de reglas o normas que permiten adoptar decisiones para la solución de un determinado problema. También podemos decir que consiste en identificar aquellos aspectos que son más relevantes al momento de tomar la decisión.

Tipos de Criterios

Concentración
Lógica y Coherente
Pensamiento analítico e intuitivo (buen juicio).
Recolección de Información
Conocer opciones
Ser directo y flexible.










Segùn Peter Drucker, define los tipos de criterios como:




El Riesgo: Dentro de cada curso de acción posible, hay que valorizar las probabilidades de las alternativas y la solución que se plantea.




El esfuerzo económico: En este criterio de debe considerar las probabilidades y perspectivas de obtener mas y mejores recursos, o bien, mejorar las existentes


* Convertir la decisión en acción efectiva: En este punto las decisiones enunciadas que se desean establecer deben expresarse y plantearse convertirlos en realidad, ya que las soluciones por si sola no se convierten en realidad, se debe realizar la acción en un hecho efectivo. Luego también debe establecerse un proceso de control, ya que este indicara cuales son los resultados de la decisión .De acuerdo a lo obtenido se valora la necesidad de modificar la decisión o anular lo obtenido.

Taller unidad 5

CONTENIDO Y DESARROLLO



1.- ¿Como se relaciona la Toma de Decisiones con la Gerencia por objetivo?


La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
La Gerencia por Objetivos, es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo, y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.
En realidad, la Gerencia por Objetivos es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”.




2.- ¿Explique de manera radical cuales son las alternativas para la toma de decisiones?


Toda organización que deba tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las posibles alternativas disponibles para la solución de un problema, analizando las mejores alternativas de una forma totalmente racional.


Entre las cuales podemos mencionar:


Orientada a un objetivo : Se debe conocer a fondo la meta para obtener la solución que mas se ajuste a sus necesidades.

Todas las opciones son conocidas: Aquí quien tome la decisión debe conocer todas las posibles consecuencias de sus alternativas a la hora de tomar una decisión.

La preferencia son claras: Se puede asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.



3.- ¿Como explicaría la Sinectica en una organización para resolver un problema?


Originalmente conocida como la técnica Gordón (nombrada así en honor de su creador William J. Gordón). La palabra Sinéctica de origen griego significa unión de elementos distintos y aparentemente irrelevantes. Esta técnica o método creativo que ideo y desarrollo hacia los años cincuenta. La sinéctica se aplica más en el ámbito técnico que en el de gestión. Mas a la producción y selección consciente de una idea que a comulación de muchas. Ambos métodos pueden combinarse siguiendo el mismo orden: primero el brainstorming (lluvia de ideas), para obtener, mediante su clave esencial, la asociación de ideas, y luego la sinéctica para seleccionar la mas útil. En este enfoque, los miembros del equipo se seleccionan con cuidado buscando que sean apropiados para hacer frente al problema, un problema que quizás afecte a toda la organización.